危机管理(Crisis Management)

组织运营中，发生或即将发生对组织业务发展、组织形象、人员、财产及产品造成严重损害的事件、人为灾难等，称之为危机。危机管理属管理科学分支，是为应对突发危机事件、抗拒突发灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应措施；是组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。建立健全组织危机管理体系，提高抵御危机风险的能力，是所有组织运营且可持续发展的重要手段和管理信条。预防为主、充分识别和评估潜在的危机风险、危害、后果，从而实施具有针对性预防和控制，以有效降低、化解、消除危机，成为组织危机管理的金标准。

危机管理通常分两大部分：危机爆发前预测、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。普林斯顿大学诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，是不良危机管理的典型。如处理得当，危机完全可演变为“契机”。

危机管理又称危机沟通管理（Crisis Communication Management），凸现加强信息披露与公众沟通的重要性，即危机与公共关系的协调与博弈，体现危机管理的艺术特质。争取公众的谅解与支持，是危机管理中组织斡旋与社会公共关系的基本对策。由此，组织危机管理从而演化为组织危机公关管理。

危机公关（public relations in crisis）

应对危机的有关机制泛称危机公关。公共关系概念源于奥地利裔美国人、公共关系学创始人爱德华·伯尼斯（Edward Bernays）的定义——公共关系是一项管理功能，制定政策及程序来获得公众谅解和接纳。危机公关具体指机构或组织为避免或减轻危机所带来的损害和威胁，从而有组织、有计划地学习制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决及危机解决后的恢复等学习和适应的动态过程。危机公关具意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性等特性，其呈现如下职能。

承担责任原则：事件一经报道，公众马上高度紧张，强烈关注。这时公众有四大心态特点:一，相信媒体报道，不相信当事组织言论，情绪激动；二，宁信其有，不信其无，有罪推定；三，渴望新信息，追逐新信息，认为新的就是真的；四，以偏概全，全盘怀疑，全面否定。在如此情绪化心态下，潜藏着公众冷静的价值关注。一，受害者利益，也是公众自身利益；二，谁为受害者和可能的受害者利益负责。在公众如此心态和价值关注中，当事组织处理危机的首要原则就是承担责任，无论当事组织是否有责任、轻还是重，宣布承担责任是组织作为社会一员必须履行的道德义务，也是组织化解危机的最佳选择，可有效快速平复公众情绪，免除危机进一步激化，为解决危机创造良好舆论环境。

公众情绪激动并不等于不分青红皂白。组织勇于承担责任的言行会在公众心里产生良好回应，这种回应是组织妥善处理危机最可宝贵的支持，也是危机过后组织及产品、服务、声誉仍在公众中生存、发展的基础。而逃避责任，组织可能毁于社会的重压；承担责任，组织定能在危机中得到赞许，把危机变成转机。

真诚沟通原则：事件出来无法改变，但谁都想改变媒体、公众、受害者的看法，关键是谁的方法有效。只有真诚沟通才最有效。一，充分传播。当事组织向媒体、公众、消费者及一切关注事件的人提供一切可能的沟通办法，如新闻发布会、媒体现场采访、网络互动、热线电话、公开信、广告、短信等传播方式和手段，保证社会大众的知情权。二，承担责任。当事组织利用传播手段和工具，不要辩解、争论、推卸责任、指责别人、鸣冤叫屈，或讨好社会等，而要宣布对受害者承担必要的责任。承担责任是组织作为社会一员在事发后对受害者和整个社会的道德承诺，是组织应尽的社会道德义务，这是信念而非功利。三，有人情味。事实真相无疑重要，但在事件传播过程中，受众感受的重要性超过事件本身。如当事组织一味 “以事实说话”忽视大众内心感受，组织仍会被认为“不真诚”。

速度第一原则：任何新闻性事件都会在事件发生后甚至发生同时被立即报道出来，并快速成为媒体关注热点，引发社会震荡形成危机。因此当事组织如不能在事件发生后第一时间向媒体公布事件真相，组织就失去控制事态恶化的最佳战机，以后的挽救要花费百倍努力。从危机管理角度看，事发后马上正确处理，是危机管理的前提；事发后马上正确传播是危机管理的核心。传播内容不仅要正确，传播时间还要“马上” 。当事组织的一举一动被媒体广泛报道，因此第一时间采取正确的传播手段传播正确的内容，等于奠定了成功处理危机的胜局。

系统运行原则：现从国家到地方、从公共行政管理到具体社会组织内部，都在建立危机管理制度和体系——这是社会政治、经济、文化生活高度发展、高度一体化的必然选择。如何保障庞大社会机器以及组织的正常运转？某一环节、某一流程出现危机状况如何挽救？危机管理就是要保证当事组织采取的各项措施及时、正确、连贯、符合长远利益。每一组织都应建立危机管理制度，保证危机一旦发生立即启动危机解决程序，确保系统运作以化解危机。

权威证实原则：一场危机无论当事组织如何解释，媒体和公众都不会相信。当事组织的产品、服务或言行是否存在问题？这，只能由政府主管部门或第三方权威机构经缜密调查研究给出最终结论。因此，当事组织在事发后需真诚解决问题，等待权威结论。自己下结论与事无补，还会激起众怒，加剧危机。

危机评估

危机评估是组织危机管理最后一个重要环节，对制定新一轮危机预防措施起重要作用。危机评估包括：一、在危机即将发生和已发生时对危机可能造成的结果进行评估；二、对整个危机管理的成功和失败之处进行评价；三、危机结束后，就整个危机所造成的损失和产生的影响做系统评估。

危机评估目的来自以下几方面：

1．确认危机调查结果可信度，进而确认危机实际损失程度。

2．基于已取得的危机信息，判断危机进一步恶化或扩散的概率。

3．确认危机可能给组织中长期发展带来的隐患。

4．确定利益相关者未来可能对组织做出的反应，其变数如何。

5．对组织危机管理进行系统评判和总结，以提升组织应对危机的能力。

6．评估危机对公众心理、行业竞争格局、产业发展方向可能产生的影响，给组织决策层以参考，必要时调整组织发展战略。

危机评估体现决策者和管理者管理水平和危机判断能力，在危机评估基础上，组织才能出台切实的危机调查报告，从而对危机状况做出明确判断。危机评估中组织须应对以下阻碍：

1．部门间结构冲突和职责不明产生推诿和互相指责。

2．存在沟通系统障碍。如由于渠道不畅产生与公众沟通障碍、上下级沟通障碍、受害者与媒体沟通障碍。

3．信任危机。如因危机爆发而引发公众和受害者不信任，为危机评估带来困难，因组织决策者对危机评估机构不信任而产生压力等。

危机评估一般遵循预估向中、高方向考虑原则，做最坏打算和考虑，预估可能对组织造成的潜在影响。如，产品销售是否会受到较大影响?客户和消费者会产生怎样的情绪?竞争对手是否会落井下石或趁机抢占市场？对环境是否构成威胁?政府和行业协会在政策上会做出什么样的反应?媒体会充当什么样的角色?……只有这样，组织才能给予足够的重视，在资源供给、人员配备上获得倾斜，为危机管理提供自由的权利和空间。危机评估要分成内外两部分进行分析：对内，分析出直接和间接损失。直接损失指危机发生给组织带来的产品销售收入同比下降情况、客户退货情况、为应对危机所耗费的直接资金投入情况。间接损失主要包括市场占有率下降、客户信心丧失、员工尤其中高层领导主动辞职率或因危机而致茫然程度等。间接损失主要来自市场占有率损失、品牌形象损失、市场美誉度损失等。